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一般说起跨国并购，我们都要从起因、初衷或者带来的效果谈起，但当中国企业一次又一次地对萨博这个一条腿已经进了棺材的“垂死品牌”发起收购时，让人不得不思考，中国企业究竟应该以怎样的心态来面对海外收购？
说起中国车企海外收购，最经典的失败案例莫过于上汽收购双龙，当时急于发展自主品牌的上汽在对双龙复杂情况不够了解的情况下，贸然介入，最终导致双龙收购案的彻底失败。同样的情况也出现在萨博收购案上，似乎只要是国外的东西就是好，就代表先进，就能给企业带来提升。于是只要国外某个汽车品牌遇到困境或待价而沽，马上就会浮现数家中国企业的身影。
也正是抱着这种一边是多金的救世主，一边希望国外企业的技术能带来提升的心态，导致在收购中，中国企业往往会被牵着鼻子走，即便是萨博这样一个“濒死”的企业也可以坐地要价、不断吸金，稍有不慎就会被反咬一口，伤及元气。
回到上汽收购双龙的案例中，其实对当时的上汽来说，看似难点在于如何以适当的条件达成收购协议，然而最终的难点却是如何让中、韩两家企业产生良性的协同效应。事实上，这即便是对于两个经营状况很好的企业来说，也是件难事，尽管上汽有着自己的规划，但真正面对双龙的现实情况时却表现出缺乏足够的心理准备，导致局面失控。
而想收购萨博的中国企业恰恰没有做好心理准备，无论是之前的庞大还是如今痴心不改的青年，他们几乎所有的规划都按照自己所能想到的最好情况进行勾勒。要知道，几乎所有被收购方都存在着这样或那样的问题，需要收购方有着比被收购方更强的管理和整合能力。但这些能力，中国车企具备吗？
然而某些中国车企恰恰抱着盲目乐观、捡便宜的不成熟心态来操作相关收购，其结果可想而知。
退一步说，即便是真能够将这些“濒死”品牌收购回来，但作为后来者的我国车企，如何鉴定收购回来的产品和技术是否有价值？如何保证图纸上的勾勒一定能转化为现实？如何消化买进的产品和技术，运作收购回来的品牌？这些都是问题。
兼并重组成功难，跨国并购风险更高。面对要待价而沽或大甩卖的企业或品牌，笔者认为买方一定要心智成熟了再出手。否则，看在眼里的是块“金子”，到手了之后可能就变成一堆废铁了。 |
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